Unternehmen

10 Bücher, die jeder Unternehmer, Freiberufler, Angestellte und Chef gelesen haben sollte (und alle anderen auch).

Alle wichtigen Dinge im Leben beginnen mit einem wichtigen Gedanken. Die meisten entscheidenden Gedanken sind eine Reaktion auf ein Wissen, eine Meinung oder Erfahrung, die wir von anderen hören. Solche Gedanken anderer Leute stehen in Büchern. Und wenn ich meine bisherige bescheidene Lebenserfahrung, die hoffentlich noch um ein gutes Stück wachsen wird, in zwei kurze Sätze fassen müsste, so würden sie lauten: Lies wie verrückt. Und höre niemals damit auf.

Folgende Bücher würde ich jedem auf den Nachttisch legen, der sich weiterentwickeln, das Leben verstehen und glücklich und erfolgreich sein will.

1) Paul Arden: Egal, was du denkst, denke das Gegenteil.

Du hast nur Zeit für ein Buch? Nicht zu dick? Leicht zu lesen? Aber es soll dein Leben umkrempeln? Dann nimm dieses. Paul Arden hat die Fähigkeit, die elementarsten Dinge über Kreativität und Mut in die wenigsten Worte zu fassen. Außerdem ist das Buch schön.

2) Seth Godin: Linchpin: Are You Indispensable?

Dieses Buch kann Angestellte zu Revolutionären machen, Chefs zu Leitbildern und Freiberufler zu Visionären. Doch genau solche brauchen wir mehr als alles andere. Die Zeit der Fabriken ist vorbei. Jeder ist ein Künstler, wenn er sein Eidechsengehirn besiegt. Ein Buch wie ein Neuanfang.

3) Marshall B. Rosenberg: Konflikte lösen durch Gewaltfreie Kommunikation.

Wie gehe ich um mit dem stressigen Nachbarn, den nölenden Kindern, dem schwierigen Chef? Wie besiege ich meine Wut und löse Konflikte mit Empathie? Die Ideen des berühmten Psychologen können jede Kommunikation nachhaltig verbessern.

4) Steven Pressfield: Do the Work

Kreativ zu sein bedeutet oft, gegen innere Widerstände und Ängste zu arbeiten. Immer wieder einen innere Feind zu besiegen, der einen für immer zum Schweigen bringen will. Dieses Buch ist ein Schlachtplan zum Zusammenreißen: Geh an die Arbeit!

5) Jason Fried: Rework

This one goes out to … alle Chefs und Unternehmer. Befreie dein Unternehmen von überflüssigen Ritualen, langweiligen Meetings, störenden Barrieren, verstaubten Regeln. Mache dich und deine Mitarbeiter glücklich und erfolgreich.

6) Phil Stutz & Barry Michels: The Tools

Dieses Buch wurde von einem christlich-religiösen Menschen geschrieben. Und es riecht nach Hollywood-Star-Marketing. Das eine bin ich nicht, mit dem anderen kann ich nichts anfangen. Aber die Tools haben mich mehr als einmal gerettet.

7) Tony Robbins: Das Robbins Power Prinzip

Ich war jung, orientierungslos nach dem Studium und hielt mich mit Jobs über Wasser. Dieses Buch war das erste, das ich in dieser Art las. Es gab mir Kraft. Von allen »Powercoaches« immer noch der Beste. Noch besser als lesen: Zuhören!

8) Dan Ariely: Denken hilft zwar, nützt aber nichts

An der Oberfläche ein Buch über Verhaltensökonomie. Im Kern eine Gebrauchsanweisung für den täglichen Verstand. Wir sind nicht so schlau, wie wir glauben. Wenigstens das sollte man verstehen.

9) Alain de Botton: StatusAngst

Ein Buch für die freien Momente im Kopf und ein weiter Blick über den Tellerrand. Keine knappe Präsentation und kurzen Gedankengänge. Der kluge Philosoph fragt uns auf sympathische Weise, wohin wir rennen wollen, wenn wir immer so rennen. Ein Plädoyer für eine sanfte Sichtweise auf Erfolg.

10) Ayya Khema: Um was geht‘s denn wirklich?

Es gibt Momente, in denen sind die anderen neun Bücher unnütz. Wenn es um‘s Ganze geht. Um dich und die Welt. Um den Kern der Dinge, wenn die Dinge egal sind. Die verstorbene buddhistische Nonne Ayya Khema rückt Kopf und Herz gerade. Man sollte ihr im Audiobook lauschen, dieser kleinen starken lustigen leuchtenden Frau.

( … to be continued )

Warum Projekte scheitern: die falsche Pyramide

Warum Projekte scheitern: die falsche Pyramide

Fotonachweis: emoji / photocase.comViele hoffnungsvolle Projekte enden im Chaos. Vorsätze werden vergessen und Ideen bleiben auf der Strecke – dabei wollen alle nur das Beste. Schuld ist die falsche Pyramide.

Kein Projekt scheitert wirklich. Nicht, wenn man »Ergebnis« mit »Erfolg« gleichsetzt. Am Ende steht immer ein Resultat, auf das man zeigen kann, und alles wird irgendwann fertig – zumindest wenn jemand Geld dafür ausgegeben hat. Die Frage ist also, was bedeutet »scheitern«?

Für mich ist ein Projekt dann gescheitert, wenn es keine klare Idee transportiert, wenn es seine Ziele verfehlt und die Ansprüche und Hoffnungen enttäuscht, mit denen es begonnen wurde. Erstaunlicherweise sind für diese Art von Fehlschlag viele Menschen blind, vor allem jene, die daran beteiligt sind. Kein Wunder, schließlich ist es oft ihr Engagement, das ein Projekt in dieser Weise scheitern lässt. Nicht ihr Engagement an sich, sondern ihre Beteiligung zum falschen Zeitpunkt. Dies ist das Problem der »falschen Pyramide«.

Pyramiden sind großartige Bauwerke. Solide und makellos überdauern sie Jahrhunderte, trotzen allen widrigen Einflüssen und beeindrucken durch ihre klare Form, man könnte auch sagen, ihr klares Konzept. Keiner würde je auf die verwegene Idee kommen, eine Pyramide umschmeißen zu wollen. Es wäre aussichtslos. Nun, glücklicherweise kommen Freiberufler und Projektteams nicht auf die Idee, mit ihren Projekten die Menschheit noch in Jahrhunderten zu beeindrucken. Trotzdem liegt in der Pyramidenform der Schlüssel zu einem beeindruckenden Projektergebnis: einem neuen Konzept, einer klaren Idee oder einem wirklichen Schritt vorwärts.

Ein großes Projekt gleicht in vielerlei Hinsicht einer Pyramide aus Menschen, genauer: aus den Ideen und Bemühungen der Menschen. Um dem Bauwerk Stabilität zu geben, sollte die Basis auf der wir bauen, so breit wie möglich sein. Für das Projekt heißt das: Am Anfang müssen alle zusammenkommen, die in irgendeiner Weise einen guten Gedanken und eine interessante Idee beisteuern könnten. Das erste Treffen braucht den größten Konferenztisch. Alle können sich einbringen, keine Bemerkung ist zu abwegig, zu versponnen oder schwierig. Diese Basis steht am Anfang, denn aus diesem Input entwickelt man das Konzept, das es im Weiteren zu verwirklichen gilt.

Schon bei der ersten Ausarbeitung und der verbindlichen Festlegung auf ein bestimmtes Vorgehen, sitzen weniger Menschen am Tisch. Die Pyramide beginnt, sich nach oben zu verjüngen. Je weiter ein Projekt voranschreitet, desto weniger Menschen dürfen daran verantwortlich beteiligt sein, desto weniger Entscheider darf es geben. Am Schluss, an der Spitze der Pyramide, gibt es nur noch ein oder zwei Menschen, die eine letzte Freigabe erteilen, die das Projekt für abgeschlossen erklären.

Man stelle sich vor: Kurz vor Abschluss einer kirchlichen Trauungszeremonie stellt der Priester die traditionelle Frage, ob denn noch jemand etwas gegen diese Verbindung einzuwenden hätte … und als Reaktion steht das gesamte Publikum auf und fängt lautstark an zu diskutieren.

Leider zeigt die Wirklichkeit in Unternehmen, dass in der Praxis sehr oft genau das passiert. Es entsteht die falsche Pyramide. Sie steht auf dem Kopf und kann nur mit viel Mühe ausbalanciert werden, damit sie nicht dröhnend zerschellt.

Das erste Briefingtreffen findet in kleinster Runde statt, manchmal nur mit einem Assistenten, der knappe Notizen weiterleitet, weil die Entscheider, die  über das Projekt bestimmen, noch keine Zeit haben. Es findet keine Ideensammlung statt, keine Einbeziehung von Menschen, die später mit dem Ergebnis umgehen müssen. Je weiter das Projekt voranschreitet, je mehr es »zu sehen gibt«, desto mehr Menschen schalten sich ein. Die falsche Pyramide wächst und wird immer instabiler.

Je näher man dem Ende kommt, desto weiter ist es entfernt. Es beginnt der zermürbende und nicht endende Prozess des »Verbesserns« und »Anpassens«, in den immer mehr Menschen involviert werden. Doch nur sehr selten wird dadurch wirklich etwas verbessert, denn es wird versucht, in ein fertiges Ergebnis nachträglich alle Dinge einzubauen, die man anfangs nicht eingebracht hat. Aus einem klaren Konzept wird Flickschusterei. Die falsche Pyramide ist fertig und das Projekt ist gescheitert.

Doch diese Nachbesserungen und Korrekturschleifen durch Menschen, die kurz vor Schluss zum ersten Mal über das Projekt nachdenken, sind für alle Beteiligten so mühsam und erschöpfend, dass allein das Ende dieses Prozesses als Erfolg empfunden wird.

Es stimmt, dass das diese »Pyramiden« in der Wirklichkeit vielgestaltiger sind, als die realen Wüstenbauwerke. Viele gute Projekte konnte ich verwirklichen, bei denen ich vom ersten Treffen bis zur letzten Freigabe nur mit ein oder zwei Menschen im Dialog war. Das waren dann allerdings die relevanten Entscheider. Es waren »Chefprojekte« und ein Brainstorming mit offenen Rahmenbedingungen lag nicht in der Natur der Sache. Dies ist für viele erfahrene Verantwortliche der Weg, um eine falsche Pyramide zu verhindern. Sie wissen, dass zu viele Köche Brei aus jedem Gericht machen.

Doch andere – vor allem sehr große – Projekte erfordern eine breite Basis, weil sie viele Teilbereiche in einem Unternehmen und bei anderen Dienstleistern berühren können. Dann gibt es nur die Wahl zwischen einer falschen und einer richtigen Pyramide. Erst mit allen reden, dann mit wenigen denken, dann alleine entscheiden. Alles andere sind Ruinen im Wüstensand.

(Fotonachweis: emoji / photocase.com)

Allgemeinwissen für Unternehmen

Für jedes Unternehmen ist eine Bildung, die mehr ist als Ausbildung, die nicht nur mit dem Vortrieb eines Geschäftsmodells zu tun hat, eine grundlegende Verantwortung, um die Wirkungen des eigenen Handelns im größeren Kontext zu verstehen. Betriebsblindheit ist eine zivilisatorische Krankheit mit ungeheuren Auswirkungen.

Beim Einzelnen erkennen wir Allgemeinbildung als Schritt zu einem zivilisierten, verantwortungsvollem Leben. Bei Unternehmen reduzieren wir die Informationsverarbeitung auf unmittelbaren wirtschaftlichen Nutzen. Weiterbildung ist ein korrumpierter Begriff und beschreibt meist nur noch einen auf Gewinnmaximierung und Karriereentwicklung reduzierten Lernvorgang.

Doch das globalverträgliche Unternehmen kann nur durch einen Blick über den Tellerrand der täglichen Aufgabenliste entstehen. Es muss seinen Mitarbeitern gezielt Denkfreiräume und Wissen jenseits des operationalen Dogmas anbieten.

Mitarbeiter und Entscheider in Unternehmen müssen mehr wissen und verstehen über die Kontexte innerhalb derer sie agieren. Unternehmer müssen die Augen öffnen und sich und ihren Angestellten einen Blick auf Zusammenhänge und Konsequenzen öffnen. Sie müssen sich selbst ein höheres Verständnis für scheinbar artfremde Informationen ermöglichen. Sie müssen ihre Horizonte übersteigen.